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Uma mudança organizacional só ocorre se a liderança tem uma estratégia de persuasão coerente. A impressionante guinada de um hospital universitário de fama internacional mostra como planejar uma campanha de mudanças.

Diante da necessidade de uma mudança de vulto, a maioria dos administradores reage de forma previsível: reformula a estratégia de organização, busca os suspeitos de sempre – pessoal, salários e processos – para em seguida mexer em cargos, realinhar incentivos e cortar o que é ineficaz. Depois, espera pacientemente que o desempenho melhore. E se decepciona. Por algum motivo, as coisas certas não acontecem. O pessoal não reage positivamente na mudança, os salários ainda são agradam e processos continuam lentos.

Por que é tão difícil mudar?

A resposta para esta pergunta é muito fácil compreendida quando se analisa o comportamento e as atitudes dos funcionários no dia a dia, porque a maioria das pessoas reluta em alterar seus hábitos – contenta-se com o que já foi testado e aprovado no passado (clima organizacional) -na ausência de ameaça iminente, o pessoal segue fazendo o que sempre fez. E, quando a empresa já passou pelas mãos de vários líderes, a resistência é ainda maior. Um histórico de desilusão e desconfiança gera um ambiente no qual funcionários automaticamente condenam ao fracasso o próximo paladino de mudanças, presumindo de cara que tal indivíduo é “igualzinho aos outros”. Pedidos de sacrifício e autodisciplina são recebidos com cinismo, ceticismo e resistência impensada.

Numa troca de líderes a mudança é muito difícil de ser aceita pelo grupo, pois por mais que esta nova gestão traga inovação e desenvolvimento, sempre surgirá a famosa frase: “O outro também falou tudo isso nos primeiros dias, mas depois…”, é neste momento que o novo líder deverá mostrar sua competência e habilidade para colocar tudo que foi dito em ação. O líder de uma reorganização precisa também conquistar a confiança do pessoal ao demonstrar, em atos e palavras, que é a pessoa certa para a missão e que seu plano é o correto para o futuro da empresa.

Para que a mudança venha propor inovação e melhorias, um líder precisa traçar e comandar uma eficaz campanha de persuasão. Todo executivo precisa fazer um trabalho de conscientização, metodologia e aplicação para que o pessoal de fato ouça mensagens difíceis, questione velhos paradigmas e considere novas maneiras de agir. Isso exige uma série de atos liberados, porém aos poucos e subentendidos, que redefinam a visão atual do pessoal e criem um novo contexto para a ação. Este processo pode auxiliar no entendimento por si só do funcionário, que consegue ver as melhorias nas mudanças, sem um grande trabalho de persuasão. Esse processo deve ser gerenciado ativamente nos primeiros meses, quando a incerteza é grande e reveses inevitáveis. Do contrário, são poucas as chances de uma melhoria sustentada.

Assim como numa campanha política, uma campanha de persuasão busca sobretudo estabelecer diferenças com o passado. Para funcionários refratários a mudanças, todo plano de reestruturação é igual. O segredo, para o líder de uma reorganização, é mostrar a eles exatamente como o novo plano difere dos anteriores.

Qualquer mudança exige uma estratégia de comunicação, para que não haja duvidas no processo. Esta pesquisa fundamenta quatro estágios essenciais:

1º O líder precisa preparar o terreno para a aceitação de propostas.

2º Deve -se criar uma moldura pela quais informações e mensagens serão interpretadas.

3º Com o passar o tempo, será necessário administrar o humor de modo que o estado emocional dos funcionários dê apoio à implementação e à pós-implementação.

4º E, em intervalos críticos, o líder deve reforçar a mensagem para garantir que as mudanças desejadas emplaquem sem hesitação.

Para melhor detalhar este processo citamos o exemplo da guinada do Beth Israel Deaconess Medical Center (BIDMC), em Boston. Paul Levy, alçado à presidência no inicio de 2002, resgatou o hospital à beira da ruína.

Paul Levy era um improvável candidato ao comando do BISMC. Não era médico e nunca havia administrado um hospital, embora tivesse sido diretor executivo de administração na Harvard Medical School. Seu prestígio se devia ao papel de arquiteto do Boston Harbor Cleanup, projeto multibilionário de controle da poluição que capitaneara anos antes (com base nessa experiência, Levy identificou uma dinâmica organizacional comum, perversamente nociva, que leva equipes especializadas a operar de modo contraproducente, processo que descreveu em “The Nut Island Effect: When Good Teams Go Wrong”, March 2001). Seis anos depois de concluir o projeto em Boston, Levy procurou o conselho do BIDMC e se ofereceu para a tarefa de sanear o combalido hospital.

Apesar da falta de experiência em gestão hospitalar, Levy atraiu o interesse do conselho. O projeto de despoluição da baía de Boston fora uma iniciativa de mudança difícil, de grande exposição, que exigira alto tino político e administrativo. Levy se mantivera firme em meio a duras negociações e à crítica às vezes acalorada do público. Conseguira ainda instaurar a prestação de contas em órgãos municipais e estaduais. Além disso, era um nome conhecido pelo conselho, pois participaria de um comitê orientador do BIDMC formado pelo presidente do conselho em 2001.

Levy encarava o possível posto como um serviço público. O BISMC era produto da difícil fusão, em 1996, de dois hospitais – Beth Israel e Deaconess -, ambos dotados de alta reputação, vários departamentos e especialidades tidos como os melhores do mundo e uma equipe altamente dedicada. Os problemas começaram após a fusão. O foco equivocado na prática clínica – e não na integração das instâncias administrativas -, o corte de custos e a incapacidade de executar planos e se adaptar a novas condições na arena da saúde contribuíram, todos, para o desempenho pífio do BIDMC.

Quando o conselho decidiu contratar Levy, a situação no BIDMC chegara a extremos. O hospital perdia US$ 50 milhões por ano. A relação entre a administração e a equipe médica estava abalada, assim como entre a direção e o conselho. Desmoralizado, o pessoal testemunhara o rápido declínio de uma instituição antes lendária e o desempenho decepcionante da liderança. Um estudo crítico fora feito por uma liderança. Um estudo crítico fora feito por uma consultoria especializada no setor de saúde, o Hunter Group. O relatório, detalhando as péssimas condições do hospital e as mudanças necessárias para mudar o quadro, fora concluído. Paralelamente, o procurador geral do estado, responsável pela supervisão de instituições beneficentes, pressionava o conselho para vender o decadente BIDMC a uma entidade com fins lucrativos.

A exemplo de muitos executivos recrutados para sanar crises, a primeira tarefa de Levy foi ganhar o aval do grupo para as mudanças à frente. Levy também sabia que certas negociações cruciais deveriam ocorrer antes que assumisse, quando seu poder de barganha era maior, e não com as rédeas já na mão. Em especial, buscou garantir a cooperação do conselho do hospital expondo claramente suas condições para aceitar o cargo. Disse aos conselheiros, por exemplo, que se contratado não aceitaria a interferência deles em decisões cotidianas da gestão. Na segunda e terceira reuniões com o comitê de recrutamento, Levy apresentou suas intenções e um cronograma. Frisou que o conselho devia decidir depressa, para que sua contratação ocorresse antes da divulgação do relatório da Hunter. Terminou por dizer ao comitê que pretendia lutar por um grupo menor, mais eficaz de conselheiros. Embora as condições fossem atípicas, o conselho se convenceu de que Levy possuía experiência para triunfar no processo de recuperação, e aceitou suas condições. Levy começou a trabalhar em 7 de janeiro de 2002.

A tarefa seguinte era preparar o terreno para os quadros do hospital. Levy tinha certeza de que os funcionários, ansiosos por uma virada, fariam de tudo para cooperar se ele pudesse encampar e simbolizar os valores básicos da cultura do hospital – e não impor os próprios valores. Levy optou por agir como o equivalente executivo de um bom médico. Ou seja, aquele que no trato com um paciente em estado delicado relata tanto as más notícias quanto as chances de sucesso de modo honesto, e transmite um senso realista de esperança sem dourar a pílula.

Assim como qualquer líder às voltas com uma virada, Levy sabia que devia criar uma mensagem audaz que trouxesse motivos contundentes para a mudança – e que devia forjar essa mensagem em letras garrafais para assinalar a chegada de uma nova ordem. Para dar substância ao recado, o executivo o vinculou a uma ameaça implícita. Fazendo usos do que ouvira em conversas com o procurador geral do estado, que conseguira persuadir a manter, por ora, o hospital aberto, Levy decidiu expor a possibilidade – concretíssima – de que a instituição fosse vendida. Ciente do risco de apavorar funcionários e pacientes com a má notícia, Levy sabia também que o alerta era necessário para que o pessoal fizesse jus à situação crítica.

Na primeira manhã no cargo, Levy despachou um e-mail franco e direto a todo o grupo, com quatro grandes mensagens. Começou pelo positivo, destacando que a instituição tinha muito de que se orgulhar (“Esta é uma instituição maravilhosa, que representa o que há de melhor na medicina universitária: atendimento exemplar ao pacientes, extraordinária pesquisa e um belo ensino”). Na esteira, Levy observou que a ameaça de venda era real (“É nossa última chance”). Em terceiro lugar, indicou que tipo de medida o pessoal devia esperar dele (“Haverá redução de pessoal”). Por fim, falou do estilo de gestão aberto que adotaria. Seria uma gestão de alto contato: Levy almoçaria com a equipe no refeitório, teria conversas espontâneas nos corredores, exploraria toda a oportunidade de diálogo com a equipe para se inteirar de suas preocupações. Falaria diretamente com os funcionários por e-mail, sem intermediários. Disse ainda que o estudo da Hunter seria lançado na intranet do hospital, onde todo funcionário teria a chance de ler as recomendações e enviar comentários para o plano final de reestruturação. O tom sem rodeios da mensagem assinalava com exatidão a diferença entre o estilo administrativo de Levy e o de sues antecessores.

À tarde, naquele mesmo dia, o executivo falou sobre a situação do BIDMC com o Boston Globe e o Boston Herald, os dois principais jornais da cidade. Repetiu aos jornalistas o que dissera aos funcionários: se não houvesse virada, o hospital seria vendido a uma rede com fins lucrativos e perderia a condição de instituição universitária ligada a Harvard. Evitar a venda exigiria medidas duras, inclusive a demissão de 500 a 700 funcionários. Levy frisou que não haveria demissões na área de enfermagem, de modo a manter a reconhecida excelência no atendimento ao paciente, os artigos, somados ao e-mail, serviriam para alterar imediatamente as expectativas do pessoal e, ao mesmo tempo, aumentar o nível de cooperação e disposição para aceitar quaisquer iniciativas necessárias à sobrevivência do hospital.

Dois dias depois, o temido relatório da Hunter foi divulgado na intranet do hospital. Por ter sido elaborado por uma terceira parte, neutra, o estudo de aos funcionários uma visão realista e sem retoques da atual crise da instituição. Os fatos estavam ali, escancarados. Ninguém mais poderia alegar não estar a par da situação. Levy recebeu mais de 300 sugestões de melhorias – às quais respondeu pessoalmente – em relação ao relatório, muitas delas incluídas mais tarde no plano de reestruturação.

Criando a moldura

Uma vez armada a cena para aceitação do plano, um bom líder passa a ajudar os subordinados a interpretar as propostas de mudança. Um plano complexo pode ser interpretado de várias maneiras; nem todas garantem aceitação e resultados favoráveis. Então a ferramenta de criar “molduras” entrou em ação, onde contextualiza e dava perspectiva a novas propostas e planos. Ao enquadrar tais questões, o líder auxilia na assimilação das idéias de modo particular. Essa moldura pode ter várias formas: uma apresentação a toda à empresa que prepare o pessoal para uma mudança inesperada, uma entrevista de rádio que contextualizem um corte alarmante na folha.

Levy usou um recurso particularmente eficaz para ajudar os funcionários a interpretar um esboço do plano de virada: um memorando detalhado, por e-mail, acompanhando centenas de páginas do plano. O memorando explicava, em detalhes, o propósito do plano e o impacto esperado.

A primeira parte buscava aplacar críticos e reduzir o temor de médicos e enfermeiros. O tom era positivo e animador: falava da missão, da estratégia e dos valores inarredáveis do hospital, dando destaque a seu ambiente “humano, atencioso”. Esse trecho também reafirmava a importância do elo com a universidade e lembrava o pessoal dos ideais e da missão comuns a todos. A segunda parte da carta explicava o que o pessoal deveria esperar e dava mais detalhes sobre o plano. Também dizia que seria necessário adotar certos critérios e objetivos rígidos, mas destacava que as recomendações se baseariam, em grande parte, nos conselhos do relatório da Hunter, que era conhecido de todos. A mensagem aos funcionários era: “Vocês já leram e endossaram o relatório da Hunter. Não haverá mais surpresas”.

A terceira parte da mensagem previa e respondia possíveis fontes de inquietação, contornando com isso eventuais objeções. Esse trecho fazia um diagnóstico explícito de planos anteriores e explicava as respectivas deficiências, devidas em grande parte à imposição de idéias de cima para baixo, com pouca adesão por parte do pessoal, ou pouca discussão. Levy fez então uma interpretação do que dera errado. Os planos anteriores, disse, haviam subestimado o porte do problema financeiro, criado expectativas irreais de aumento de receita e ignorado o teste de propostas de implementação. Esse trecho da carta também reiterava a necessidade de mudanças num nível mais profundo e visceral do que o tentado no passado. Frisava que o plano atual resultava muito mais de um esforço coletivo do que de propostas prévias, pois computava várias sugestões do pessoal.

Ao enquadrar dessa maneira a proposta de virada, Levy atingiu dois objetivos. Primeiro, convenceu o pessoal de que o plano também era deles. Segundo, fez com que a carta servisse de base para uma plataforma permanente de comunicação. Levy reiterava os pontos do projeto em toda oportunidade que surgia – não só com funcionários, mas também em reuniões públicas e conversas com a imprensa.

Administrando o humor

A hora da virada é deprimente, sobretudo se envolve reestruturação e downsizing. Relações se desfazem, amigos saem de cena, empregos desaparecem. Num clima desses, a capacidade de administrar o humor da organização é essencial para a liderança. O líder deve prestar bastante atenção nas emoções da equipe – no fluxo e refluxo de sentimento e do humor – e dar duro para preservar um clima aberto à mudança. Muitas vezes, isso requer um delicado exercício de equilíbrio entre dar boas e más notícias, na proporção certa. O pessoal precisa sentir que seu sacrifico não foi em vão e que seus feitos foram reconhecidos e recompensados. Ao mesmo tempo, deve ser lembrado de que complacência não é uma opção. O desafio de comunicação aqui é enorme. É preciso atingir a dose certa de otimismo e realismo, e calibrar com cuidado o tom de cada mensagem, bem como a hora e o lugar de transmiti-la.

O desafio de Paul Levy era triplo: dar ao pessoal que ficou tempo para chorar e se recuperar das demissões de colegas e de outras medidas duras, fazer com que sentissem que os apoiava e se importava com eles, e garantir o andamento do plano de virada. O processo dependia da confiança mútua e da vontade dos funcionários de triunfar. “Tive de calibrar a dose de elogios e pressão, mas ao mesmo tempo dependia do sistema de valores subjacente do pessoal e de seu senso de missão”, declarou o executivo. “Eram indivíduos motivados, que se importavam com o trabalho, que não abandonaram o barco naqueles cinco anos de horror. Queriam que tudo desse certo”.

O primeiro passo foi aceitar a sensação de depressão das pessoas e ajudá-las a olhar para a frente. Imediatamente após a primeira rodada de demissões, a sensação geral era de apatia e desânimo. Levy sabia que divulgar a versão final do plano de recuperação logo depois das demissões seria visto como um ato de frieza. Num e-mail enviado a todo o pessoal dias depois, Levy mostrou explicitamente que se solidarizava com a situação (“Essa é uma semana triste (…) é difícil para quem ficou (…) o local está mais vazio do que o normal”). Depois, exortou todos a seguir em frente e terminou num tom positivo (“ (…) nossa meta não é só sobreviver: é prosperar e mostrar o que significa, para a região, ter um centro médico universitário como o nosso”). Suas palavras animadoras foram reforçadas por um golpe de sorte: naquele fim de semana, o time de futebol New England Patriots, zebra do campeonato, ganhou seu primeiro título nacional de forma dramática, virando o placar nos últimos 90 segundos de jogo. Quando Levy chegou ao trabalho na segunda-feira cedo, só se ouvia o seguinte: “Se o Patriots conseguiu, a gente também consegue”.

A próxima tarefa era manter a equipe concentrada no árduo trabalho à frente. No dia 12 de abril, dois meses depois do início do processo de reestruturação, Levy soltou um e-mail com o título “Perguntas freqüentes”. Nele, dava uma visão favorável do progresso até ali. Ao mesmo tempo, falou sem rodeios sobre a necessidade de controlar custos e lembrou ao pessoal que os aumentos salariais por mérito permaneceriam suspensos. Nem de longe era o retrato cor-de-rosa que a maioria esperava. Mas Levy acreditava que, àquela altura, já estavam todos preparados para aceitar um tom mais realista e duro de sua parte.

Um mês depois, tudo mudou. Melhorias organizacionais postas em prática na primeira fase do projeto de virada começaram a surtir efeito. O desempenho financeiro estava bem acima do orçamento, e os números eram os melhores desde a fusão. Em outro e-mail, Levy elogiou generosamente os funcionários. E também convocou uma série de sessões de perguntas e respostas nas quais o pessoal tangível do hospital e receber elogios por seus feitos.

Reforçando bons hábitos

Sem dúvida, o mais difícil desafio enfrentado pelo líder durante uma recuperação é evitar o retorno a rotinas disfuncionais – padrões de comportamento negativos de indivíduos e grupos desencadeados automática e inconscientemente por circunstâncias ou estímulos familiares. O pessoal precisa de ajuda para manter novos comportamentos, sobretudo quando velhos hábitos de trabalho são arraigados e destrutivos. Um bom líder de mudanças dá oportunidade para que todo funcionário pratique reiteradamente o comportamento desejado, ao mesmo tempo modelando novos métodos de trabalho e oferecendo coaching e apoio.

O líder eficaz reforça valores organizacionais de forma explícita e constante, recorrendo a ações para sustentar suas palavras. O objetivo é alterar o jeito de agir, não só de pensar. O líder pode, por exemplo, falar de valores como abertura, tolerância, civilidade, trabalho de equipe, delegação de funções e comunicação direta em reuniões e e-mails. Mas a mensagem só vinga se demonstrar, com críticas direcionadas e, se necessário, públicas.

No Beth Israel Deaconess Medial Center, os chefes de medicina, cirurgia, ortopedia e outras funções cruciais representavam um desafio comportamental especial, sobretudo porque Levy não era médico. Cada chefe desses era, na prática, um “minidiretor”, cabeça de departamentos em grande medida independentes, dotados de corpo docente, pessoal e recursos próprios. Como pesquisadores acadêmicos, eram premiados primordialmente pela conquista individual. Tinham experiência limitada na resolução de problemas de gestão.

Para lidar com eles, Levy optou por uma abordagem que mesclava uma forte dose de disciplina e reforço público em tempo real. O executivo criou diretrizes para o comportamento e exigiu que todos no hospital as seguissem. Numa das primeiras reuniões com os chefes de departamento, Levy apresentou uma série simples de “regras para reuniões”, incluindo coisas básicas, como “expresse suas objeções” e “discorde sem ser desagradável”, e conduziu uma discussão sobre isso, demonstrando o tipo de comportamento esperado através de sua própria liderança na reunião. O propósito das regras era lançar novos padrões de comportamento interpessoal e, no processo, combater várias rotinas disfuncionais.

A capacidade de Levy de fazer valer tais normas foi colocada a teste um mês e meio depois de sua posse. Finda uma reunião de equipe da qual participaram todos os chefes de departamento, um deles – que ficara em silencio – mandou um e-mail a Levy reclamando de uma decisão tomada no encontro. A mensagem foi com cópia para os outros chefes e para o presidente do conselho. Muitos presidentes de empresa criticariam esse comportamento em particular. Mas Levy respondeu com um e-mail para os mesmos endereços, numa reprimenda pública ao remetente pelo tom, pela falta de civilidade e por não ter falado na hora certa, conforme pediam as novas normas. Foi quase uma execução pública. Vários dos chefes de setor apoiaram Levy em particular – também ficaram ofendidos pela atitude presunçosa do colega. Em linhas gerais, a crítica aberta serviu para reforçar ainda mais as novas normas e refreou o comportamento desagregador.

Embora deva definir expectativas e reforçar comportamentos, o bom líder de mudanças também sabe que muitos funcionários simplesmente não sabem tomar decisões em grupo nem trabalhar de modo cooperativo. Ao delegar decisões e responsabilidades cruciais, o líder dá a funcionários ampla oportunidade de testar novas maneiras de trabalhar. Nesse caso, o desempenho do pessoal deve ser avaliado tanto no tocante à adesão a novos padrões e processos quanto em relação as suas grandes escolhas. Nesse sentido, Levy optou por encarar a si mesmo como uma espécie de juiz de tribunal de recursos. Quando alguém o procurava para que interviesse em alguma questão ou situação, explicou, Levy “analisava” o processo usado pela “instância inferior” para decidir se as regras haviam sido seguidas.em caso positivo, acatava a decisão. Levy não analisava um caso para poder substituir a decisão do departamento ou divisão pela sua. Fazia questão que o pessoal lidasse sozinho com questões duras, mesmo a contragosto, em vez de recorrer a ele para saber o que fazer. Às vezes, intervinha pessoalmente para instruir o pessoal se lhe faltavam habilidades básicas. Quando dois membros da equipe discordaram sobre uma medida proposta, Levy promoveu um emocional debate aberto, e nos bastidores para resolver as diferenças. Na reunião seguinte, louvou a disposição de todos para discordar publicamente, destacando que o debate fora saudável e desejável, e que confrontos não deveriam ser evitados. Com isso, o pessoal ganhava experiência em solucionar seus problemas por conta própria.

O desempenho, naturalmente, é a medida suprema do sucesso de uma recuperação. Aqui, o BISMC vem se saindo muito bem desde que Levy assumiu. O plano de reestruturação original previa um processo de melhoria de três anos no qual o grupo passaria de um prejuízo de US$ 58 milhões em 2001 para uma situação neutra em 2004. No final do exercício fiscal de 2004, o desempenho superava com folga o plano, e o hospital apresentava um ganho líquido de US$ 37, 4 milhões com as operações. A receita subira e os custos caíram acentuadamente. O processo decisório estava mais ágil e reativo, apesar de poucas mudanças na alta equipe ou na liderança médica. O moral, claro, também subiu. Para ficar apenas em um indicador, a rotatividade anual no setor de enfermagem que era de 15% quando Levy assumiu, caíra para 3% dm meados de 2004. Satisfeito com o trabalho de Levy, o conselho assinou com o executivo um novo contrato de três anos.

Sementes de Mudança

É patente que a chave do sucesso de Paul Levy no Beth Israel Deaconss Medical Center foi ter entendido a importância de preparar o solo cultural antes de plantar as sementes da mudança. Num ambiente receptivo, o pessoal não só entende por que as mudanças se fazem necessárias, mas se compromete emocionalmente com o processo e executa fielmente os passos exigidos.

Em nível cognitivo, funcionários num ambiente receptivo são mais capazes de descartar noções conflitantes e infundadas sobre a natureza e extensão dos problemas que afligem a organização e partilhar um entendimento claramente articulado das questões em pauta. Ou seja, adquirem a mesma perspectiva objetiva das causas do fraco desempenho e reconhecem a seriedade das dificuldades correntes – financeiras, operacionais e ligadas ao mercado. E assumem responsabilidade pela própria contribuição para a superação dos entraves. Esse diagnóstico compartilhado, fundamentado em fatos, é essencial para o avanço.

Em nível emocional, funcionários que atuam em ambientes receptivos se identificam com a organização e seus valores, e são comprometidos com sua sobrevivência. Acreditam que organização representa mais do que coisas como rentabilidade, participação de mercado ou cotação das ações, por isso, deve ser preservada. Igualmente importante, confiam no líder e acreditam que ele lutará para preservar os valores que compartilham. O líder ganha muitos créditos com o pessoal – e suas propostas em geral recebem o benefício da dúvida – quando é visto como uma pessoa com boas intenções.

Profissionais num ambiente desses também têm experiência prática com o novo comportamento que se espera deles. Já viram de perto as mudanças que estão por vir e sabem onde estão pisando. Num ambiente desses, no qual é aceitável que o funcionário enfrente decisões por conta própria e teste novas maneiras de trabalhar, um líder pode ser capaz de reduzir temores irracionais e demolir mitos que, tantas vezes, acompanham grandes processos de mudança.

Fonte: Revista Harvard Business Review – fevereiro de 2005 – pg. 68 a 76



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